Columna libre
German Retana: Excelente técnico…, pero ¿buen líder?
Es legítimo que las personas aspiren a desempeñar posiciones de mayor responsabilidad en sus organizaciones. No obstante, eso implica prepararse y entender la diferencia entre dirigir y ser dirigidos
Se dice que no todo abogado resulta un buen juez, no todo gran vendedor será buen gerente de ventas, ni todo futbolista un efectivo director técnico. Algunos profesionales, pese a contar con un vasto conocimiento en su campo, truncan su carrera cuando asumen una posición de liderazgo. En el mundo empresarial, hay jefes que no alcanzan la categoría de líderes, ¿por qué?
Una de las limitantes estriba en los gestos, en los «pequeños» gestos negativos. Una persona puede ser muy especializada y tremendamente hábil para detectar fallas en sus colaboradores, más si descuida la manera de comunicarlas, causará un efecto adverso. «Un buen amigo que señala errores e imperfecciones y reprende el mal debe ser respetado como si revelara el secreto de un tesoro escondido», refiere el Dalái Lama. La esencia es hallar la forma correcta de actuar.
Alguien puede ser un reconocido especialista en su área, un economista, por ejemplo; pero si al juzgar las situaciones personales que suceden en su equipo, no amplía su punto de vista, se arriesga a cometer graves injusticias. Por vasto que sea su dominio técnico, si no es empático al comunicar y al decidir, se resta a sí mismo la oportunidad de ser justo, generoso, sabio… humano.
La intolerancia al criterio ajeno es una de las conductas más características de algunos jefes. Su impacto es devastador: merma su credibilidad, las relaciones con sus colegas y la mística del equipo. Si bien sus competencias podrían darles algo de razón, al negarse a escuchar otras perspectivas —que podrían enriquecer las suyas— cosecharían que los demás prefieran no discutir ni sumar ideas para alcanzar resultados superiores. Ellos ganan, ¡el equipo pierde!
Gritarle a alguien que no puede defenderse es una manifestación extrema de irrespeto. ¿Quién tiene el derecho de levantarle la voz al que no puede responder, so pena de perder su empleo? En una organización, alguna vez, todos podríamos sufrir un «infarto emocional»; no obstante, cuando esa conducta fortuita se vuelve crónica, el liderazgo ganado perece de inmediato. Nadie reacciona con gusto ante una persona con actitud déspota, por experta que sea.
El enojo recurrente, la emoción descomedida, el abuso como receta y la incongruencia trazan la línea divisoria entre los que solo son técnicos a cargo de un departamento o empresa y los que son verdaderos líderes. Gandhi nos advierte que «Cuando el ojo de una persona dice una cosa, su lengua otra y su corazón otra distinta, estamos ante una persona que no sirve para nada».
El miedo a mostrarse —más allá de experto— también vulnerable paraliza, separa y esconde, quizá, facetas desconocidas y valiosas de los jefes y miembros de los equipos. Reconocer que no se sabe todo y que nadie está obligado a ser experto global es un buen primer paso; conocer las percepciones de colegas y colaboradores sobre su desempeño como jefe es un paso gigante.
Despertar la voluntad de erradicar los gestos inapropiados es el salto definitivo hacia un liderazgo trascendente. De lo contrario, argüía Mandela, crearemos nuestra propia celda: «Al salir por la puerta hacia mi libertad supe que, si no dejaba atrás toda la ira, el odio y el resentimiento, seguiría siendo un prisionero». ¿Cómo se preparan usted o su jefe para ser buenos líderes?